• Metz, une ville … gérée comment ? Dans l’intérêt de qui ? (Septième partie)

    A chaque fois, au lieu de retraduire les préconisations de ces cabinets et de les adapter avec souplesse aux conditions locales, il s’est contenté de les prendre aux mots. Il en est résulté le résultat que l’on connaît. En matière de personnel, le résultat est un organigramme illisible, superposant diverses couches, à la fouis les anciens fonctionnaires rauschiens et les nouveaux recrutements socialistes, la sphère de la hiérarchie et la sphère de la transversalité. Résultat : l’encadrement passe de 42 personnes à 99 personnes, à activité constante, le surcoût étant pour la poche du contribuable. Les préconisations étaient appliquées de façon tout à fait mécaniques : c’est ainsi que les services conservent un souvenir cuisant de la façon d’une part, ont été accolées de manière systématique, des cellules de gestion auprès de chacun des services, et d’autre part, dans quelles conditions ont été lancés les déménagements de services, pour mettre en cohérence ( !), l’organigramme papier, avec leur situation géographique !

    Metz, une ville … gérée comment ? Dans l’intérêt de qui ?

    (Septième partie)

    Il est intéressant de s’arrêter un peu sur les deux premières années de gestion de l’équipe de Dominique Gros, car cela en apprend beaucoup sur les modalités de gestion de la ville de Metz par cette équipe.  

    D’abord, Dominique Gros a fait part, très tôt, de sa volonté de recruter à ses côtés, comme directeur général des services, en remplacement de Noël Jouaville, un membre du corps préfectoral. En tant qu’éminence socialiste, il n’en fallait pas moins. Nous appellerons donc le sous-préfet ainsi recruté Perfect.

    A noter que la personne choisie a fait l’objet d’un rapport défavorable de Bernadette Malgorn, alors employée du Ministère de l’Intérieur, et qui a une excellent, et indéniable, connaissance des membres du corps préfectoral. C’était aussi l’opinion de certains cabinets de recrutement de la place de Paris : Perfect, jusqu’à présent, s’était peu occupé de gestion de personnel, et à peine de la gestion d’une collectivité territoriale. Les seules connaissances dont il disposait étaient ses cours à l’ENA. Allons-y pour un sous-préfet. Dominique Gros a voulu en faire une affaire personnelle, ne consultant pas les membres de son équipe. Même le premier adjoint, à un moment, a considéré comme une erreur de casting ce recrutement un peu hâtif.

    Voilà un premier trait de caractère de Dominique Gros : obstiné, têtu, comme il l’avoue lui-même à ses collaborateurs, « psychorigides ». D’ailleurs il considère ce trait de caractère comme une qualité, le traduisant par « volontaire ».

    Manque de chance, par inexpérience, Perfect va s’appuyer sans vergogne sur les plus rauschiens des cadres, qui vont profiter de cette aubaine pour à nouveau être bien en cours, avec la nouvelle cours socialiste s’entend. Au niveau de la direction générale, rien ne va changer, et ce sera donc la continuité,… continuité « républicaine », dixit Dominique Gros. Imaginez la tête des responsables syndicaux, reçus par le directeur général des services, celui-ci encadré par l’ancien staff de Noël Jouaville ! Il y a mieux en matière de communication du changement dans la ville.

    Pour donner sa marque, Perfect va exiger que les rapports soient présentés sur le modèle énarchiens, à savoir en deux parties, chaque partie divisée en deux sous-parties. Quant à son apport personnel, il est nul. Chacun a pu entendre ses remarques, qui sont celles d’un fonctionnaire paresseux, à moins qu’elle ne traduise l’aspect méridional du personnage : « 80 % des problèmes se règlent tout seul, sans que j’intervienne ! ».

    Lorsqu’il reçoit un notable local dans son bureau, ce dernier n’’est pas invité à s’asseoir, mais il fait le pied de grue au pied du bureau. Au moins Noël Jouaville savait recevoir les personnalités locales, leur offrant un café, les installant à ses côtés dans la partie salon du bureau, et utilisant le tutoiement de rigueur.

    Pour apporter une plus-value en matière de gestion du personnel et des finances, Perfect a fait appel à deux cabinets d’experts. On sait que ce type de cabinets présente des solutions uniformes sur l’ensemble du territoire national. Pour le moins, le client se doit de prendre les bonnes idées pour les adapter au contexte local.

    A chaque fois, au lieu de retraduire les préconisations de ces cabinets et de les adapter avec souplesse aux conditions locales, il s’est contenté de les prendre aux mots. Il en est résulté le résultat que l’on connaît. En matière de personnel, le résultat est un organigramme illisible, superposant diverses couches, à la fouis les anciens fonctionnaires rauschiens et les nouveaux recrutements socialistes, la sphère de la hiérarchie et la sphère de la transversalité. Résultat : l’encadrement passe de 42 personnes à 99 personnes, à activité constante, le surcoût étant pour la poche du contribuable. Les préconisations étaient appliquées de façon tout à fait mécaniques : c’est ainsi que les services conservent un souvenir cuisant de la façon d’une part, ont été accolées de manière systématique, des cellules de gestion auprès de chacun des services, et d’autre part, dans quelles conditions ont été lancés les déménagements de services, pour mettre en cohérence ( !), l’organigramme papier, avec leur situation géographique !

    Il en est de même de l’audit des finances : au lieu de retraduire les conclusions du cabinet d’audit en les adaptant aux conditions locales, Perfect s’est contenté, par incompétence ou inexpérience, à les prendre au pied de la lettre : elles se sont donc traduites par une augmentation des impôts, malgré l’existence d’une « cassette » de plus de 60 millions d’euros.

    Pour argumenter sur ses décisions (quand il prenait des décisions, car il était aussi connu comme quelqu’un qui avait la propension de toujours dire oui à tout le monde !), il tranchait d’un vigoureux : « De toute façon, le chef, c’est moi ! ». Comme on dit, qui se ressemble s’assemble, et cet aspect « obstiné » permettait au moins de comprendre pour quelles raisons, Dominique Gros, contre l’avis de beaucoup, c’est acharné d’abord à recruter Perfect, puis à lui laisser toute liberté d’action.

    Après avoir sévi pendant deux années, ce qui est long, ne serait-ce qu’au regard des dégâts causé à la ville de Metz, Dominique Gros s’est néanmoins senti obligé de se défaire de Perfect et de lui demandé d’aller sévir ailleurs. Les dégâts étaient faits.

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